中国人寿集团微官方小程序一期已经积累自然流量，客户希望通过二期改版提升流量转化，但集团入口的长期角色、与成员单位的服务边界及有效转化行为尚未明确。
作为研究负责人，我将产品改版任务转化为渠道定位研究，从竞品模式、内部规划和用户需求三个视角组织研究并提炼洞察，主导形成“客户陪伴的导引地图”的二期产品定位，并进一步转译为旅程陪伴、生态串联和流量增值三项设计原则，支持概念设计与跨业务工作坊。
核心问题
2024年，国寿集团推出微官方小程序，归拢集团下属子单位成员的产品及服务入口，上线初期即获得可观的自然流量。
微官方
信用卡
贷款
……
微官方
保单管理
康养服务
……
一期解决了“把流量引进来”，却没有解决“让流量继续走下去”。用户的使用集中在查保单等明确的操作任务，对页面内其他集团高价值内容探索有限。同时，集团微官方一期渠道内容和子单位成员自有渠道内容存在重复，且集团入口不适合依赖持续重运营，需要优先复用已有资源，并控制持续内容建设和精细化运营成本。这意味着，二期需要找到一种更符合集团渠道角色的转化方式，即重新回答：集团在导流之前，应该先为用户做什么？
用户即用即走
多数用户进入微官方后仅查询保单，成员单位产品与内容的点击有限
渠道定位重复
子单位成员各自独立运营微信服务渠道，微官方提供内容与之重复
持续运营成本较高
依赖持续内容建设与精细运营，不利于形成可持续的导流方式
研究目标及方法
一个合适的渠道定位，需要同时判断：市场上有哪些可能、内部有什么能力及诉求、用户是否需要。因此，我将“集团入口应该承担什么角色”的产品问题，转化为三个需要通过研究回答的问题：
看市场｜有哪些可行模式？
看自己｜内部有什么资源及诉求？
看用户｜为什么需要集团入口？
研究先以后台数据理解一期使用现状，再沿着“有哪些可能—国寿能否做到—用户是否需要”逐步收敛：通过竞品分析归纳备选渠道定位模式，以内部访谈判断组织与经营适配性，再通过问卷和用户访谈验证需求方向、解释渠道选择。最终，我综合多源证据形成产品定位，并将其转化为概念设计输入，带入跨单位共创工作坊继续检验。
我制定并统筹执行方案，协同另一名用研小伙伴分工完成各阶段研究执行，并主导跨阶段研究成果整合。
关键洞察
专业经营由谁承接，决定集团微信入口做到哪一步。
集团入口与单位成员渠道形成了三种典型分工模式，模式能否成立，取决于企业的组织与经营条件。
竞品存在三种典型模式：当专业服务由成员单位承接时，集团入口主要负责资源整合与导流；当App是核心经营阵地时，微信渠道承担轻量服务；当平台自身具备专业经营能力时，才可能覆盖完整旅程。三种模式分别依赖相应的组织结构、经营阵地和服务能力
集团与成员单位诉求不同，却都期待微官方在导流前先完成用户理解与资源组织。
集团入口需要轻量承接自然流量，同时在跳转前提供集团价值。
共同入口既要提高成员单位资源的分发效率，也需要在跳转前提供集团级服务与资源价值，形成用户再次返回的理由。
成员单位诉求各不相同，但都希望集团先完成一部分“上游工作”。
不同成员单位因品牌认知和线上经营能力不同，分别需要产品曝光、客户识别与意向传递、客户教育等支持。共同点是希望集团先帮助用户理解需求、认识集团资源并找到合适的服务方向，再由各单位继续完成专业经营。
用户选择集团微官方，是为了以更轻的方式，从一个可信的集团入口完成自己的任务。
用户对小程序的渠道心智是“用轻”：无需下载、快速进入、完成明确任务。
相比App，用户认为小程序无需下载、启动更快、操作路径更短，适合快速查询保单、查找服务入口和完成轻量自助操作。面对复杂或需要持续处理的任务，则更倾向转向App、成员单位渠道或人工服务。
官方、全面和可信，是集团微信渠道最清晰的独特心智。
相比具体成员单位渠道，受访用户更倾向将集团微信渠道理解为覆盖更全面、更权威可信的官方入口。当用户不确定该寻找哪个成员单位时，希望先从集团入口了解国寿体系内有哪些产品、服务与权益。
用户从自己的任务出发，不会先理解集团的组织结构。
用户通常带着保单、产品、权益或服务问题进入渠道，不会先分辨寿险、财险、养老险、银行等成员。微官方一期以子单位成员分类服务入口，用户难以快速理解哪项资源与自己有关。
从研究洞察到设计策略
一边是带着明确任务而来的用户，一边是拥有专业资源、却难以被用户整体理解的成员单位。集团微官方的独特价值，正藏在两者的交集中：既理解用户当下要完成什么，也将分散的产品、服务与权益，重新组织成用户能够理解的集团价值。基于这一交集，我提出“服务导引地图”的渠道定位，重新定义集团微官方在用户与成员单位之间应当创造的价值。
在明确“服务导引地图”的渠道定位后，我综合竞品中的可行做法、用户的体验诉求，以及集团与成员单位的业务诉求，提炼出以下三项设计原则，为后续概念设计提供方向与判断依据
设计原则01旅程陪伴
围绕用户当前任务组织行动路径，帮助用户判断下一步去哪里、由谁完成，并顺利进入合适的专业服务。
设计原则02生态串联
以用户场景串联来自不同成员单位的产品、服务与权益，让用户先理解哪些集团资源与自己有关，再前往相应渠道。
设计原则03流量增值
在用户前往成员单位之前，传递与当前需求相关的集团价值，让一次访问同时完成路径匹配与价值认知。
我主导多源研究成果整合并提出“服务导引地图”的渠道定位；与设计团队共同将定位转化为三项设计原则，为后续概念设计提供方向与判断标准。
成果及决策影响
“服务导引地图”及三项设计原则进入概念设计，并被带入集团、科技与成员单位共同参与的工作坊。研究由此不再停留在洞察报告中，而是进一步支持各方讨论微官方应该建设什么、由谁承接，以及落地需要解决哪些问题。
2026年6月，国寿上线微官方二期。
后续产品团队在新的业务、技术与运营条件下重新完成产品实现，并未直接沿用本项目的概念界面；
但现版以用户任务组织集团资源，由集团先提供总览、理解与导引，再连接成员单位的专业服务。从公开界面观察，其产品角色和部分关键机制与本项目提出的“客户陪伴的导引地图”呈现出相似方向。
按照业务与成员单位组织内容
产品和服务主要依据寿险、财险、养老险、银行等业务结构分类呈现。
用户需要自己判断去哪里
面对查询、办理或产品需求，用户需要先理解集团组织关系，再选择相应入口。
找到入口后即完成跳转
用户找到明确服务后即可离开，导流前缺少需求理解、资源解释和连续引导。
基于用户任务快速定位所需服务
当用户清楚自己要找什么时，可通过智能助手直接表达诉求，快速找到相关产品、服务入口。
形成与用户相关的集团价值全景
如“我的保障”页面通过家庭保障一览和方案建议，以用户诉求出发整合并展示集团产品价值。
获得明确下一步路线
集团入口先完成信息总览、需求理解和下一步建议，再将专业办理交由相应成员单位承接。
复盘与反思
项目局限：明确了集团入口的角色，但没有充分验证方案应该做到多细
项目中，我已经将用户需求、成员单位诉求和集团能力纳入研究，并提出以用户视角组织集团资源的“服务导引地图”。但在概念设计阶段，我们较快进入了成员单位产品与服务内容的精细化组织，细化了不同业务单元的产品、服务和权益应该出现在哪个页面、用户旅程的哪个节点，以及怎样把用户继续引导到成员单位。现在回看，这套方案把“内容怎么呈现”想得比较细，但对这套内容机制所需的持续收集、更新与维护条件，验证得还不够。
后来上线的版本采用了更统一、更简单的组织方式：先用保障、资产、养老、负债和权益等几个用户主题搭起整体框架，再逐步连接具体服务。这样的方案没有原概念稿那么精细，但对集团的数据整合和持续运营要求也相对更低。
研究执行优化：更早带着设计假设去和各方验证
原来的研究前期主要在理解用户需要什么、集团和成员单位希望什么，以及微官方应该承担什么角色；到了后期，团队才开始具体思考集团价值应该怎样被组织和呈现。如果重新开展，我会更早带着一些初步的设计想法进入研究，比如家庭保障一览、资产状态或养老规划等不同组织方式。